Etre manager ? Peu d’outils…mais une posture

D’abord se manager soi-même pour bien manager les autres, et cela passera par une attention permanente à veiller à maintenir deux états d’être.

Centré d’abord sur soi

En premier lieu la nécessité de rester connecté à soi, et d’agir en conscience de soi. Débrancher le pilote automatique, s’ajuster de façon à rester à l’écoute de soi, et maintenir une cohérence entre ses ressentis, ses pensées, ses paroles et ses actes. Cet engagement d’authenticité confère une assise et un ancrage qui rend le manager tout à la fois solide et sainement affirmé, mais aussi pleinement disponible pour développer des relations constructives avec les autres. Chacun est responsable de s’efforcer à cet exercice d’exigence vis-à-vis de soi. Mais qu’en est-il dans l’entreprise ? Au travers de sa culture et ses pratiques managériales, l’organisation rejettera, plus ou moins ouvertement, l’expression de l’authenticité individuelle, ou bien au contraire la favorisera. Encourager l’attitude de vérité à soi, inviter chacun à se relier à ses émotions, promouvoir les attitudes de non jugement et d’acceptation, et les managers seront incités à exprimer leur singularité. Authentiques et alignés, ils disposent alors de toutes leurs ressources qu’ils peuvent intégralement mobiliser à la réalisation de leurs missions.

Souple et agile

Le second état d’être est celui de la souplesse intérieure. Le manager évolue dans des contextes difficiles, parfois hostiles, surmonte des obstacles, fait face à des résistances. Il est confronté à des sentiments tels que la déception, la frustration ou la colère. Naturellement, il cherchera à se protéger, ou même à combattre. Il va alors se refermer sur lui-même et se mettre sous tension. Ce sont des réactions physiologiques naturelles face à l’adversité et à la nécessité de lutter. Le manager est alors en « danger ». Une partie de ses ressources et de son énergie se figent. Il perd une partie de sa capacité de mouvement et d’ajustement. Il lui faudra accepter ce qui est là, plaisant ou désagréable, et ne pas lutter contre soi, mais s’adapter et se reconfigurer quand la situation le nécessite. Cette souplesse intérieure est nécessaire pour répondre efficacement aux difficultés. L’énergie n’est plus gaspillée à lutter contre, mais est concentrée pour agir au service de la mission. L’efficience managériale progresse.

Comment acquérir et entretenir cette aisance et cette fluidité ? En gardant en permanence un regard sur soi pour se voir faire et être, en procédant aux ajustements pour détendre ses zones de crispation et desserrer les points de calcification. Intervenir sur soi sans attendre, pour éviter que le point de rigidité ne s’intensifie et ne s’étende. Cette capacité à conserver une forme d’élasticité interne est essentielle pour le bien-être et la performance du manager. Enfin, cette aisance sans tension du manager donnera envie d’évoluer à ses côtés.

Quel est ici le rôle de l’entreprise ? Elle veillera à rester performante en traitant l’engourdissement qui peut la menacer (agilité de l’organisation), et à créer les conditions permettant à chacun d’entretenir sa souplesse intérieure (agilité du manager). En installant des temps où chacun pourra prendre des moments de respiration individuelle, en s’alertant face à un multitâches de plus en plus lourd et finalement peu productif voire même sclérosant. En promouvant dans les faits la confiance à priori, la bienveillance, la connexion à soi, et le feedback sans intention de développement mais seulement d’observation et de partage d’une émotion ou d’une intuition possiblement éclairante pour l’autre. Enfin, l’exemplarité du management (et d’abord celle du top management) imprimera une façon d’être et de vivre les événements, inspirante.

L’essentiel est désormais en place pour être un « bon manager ». Misons sur la force de l’authenticité et le maintien en condition opérationnelle des pleines capacités de chacun.