Démocratisons le coaching individuel

 

 

Dans l’ensemble des dispositifs RH en entreprise, le coaching individuel est positionné sur le haut de la pile. Il est généralement réservé au top management ou à des managers identifiés à fort potentiel. Il n’est que rarement proposé aux encadrants intermédiaires (responsable de service, chef de secteur, manager de magasin, …), et encore moins aux managers de proximité (chef d’équipe, responsable d’atelier, manager de vente, …). Trop cher, et trop spécifique.

 

Plus la cible est large, plus l’action semble devoir être collective. La logique financière pousse à déployer des moyens de masse pour des populations nombreuses (formation collective), et des actions sur-mesure pour quelques élus (coaching individuel).

 

L’écueil dans ce schéma bien installé est que les managers terrain ont toutes les raisons d’avoir encore plus besoin d’un accompagnement personnalisé que leurs hiérarchiques. Et que les enjeux pour l’entreprise sont réels et majeurs !

 

Trois raisons soutiennent cette affirmation :

 

La première concerne l’intensité du changement et des bouleversements induits. Les transformations profondes telles les révolutions digitale/organisationnelle/transgénérationnelle/technologique/écologique touchent l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, quelles que soient leurs positions dans l’organisation. Mais par gros temps en pleine mer, les personnes sur les ponts inférieurs subissent plus de désagrément que celles installées sur les ponts supérieurs. Les changements seront souvent plus difficiles à opérer dans les strates du bas de l’organisation. Les routines y sont plus fortement ancrées. Les périmètres de responsabilité et les champs d’intervention étant plus réduits, l’assise de ces fonctions sera plus fortement impactée par une force déstabilisatrice. C’est un support individualisé qui permettra au manager de traverser les tempêtes et d’en ressortir plus vite et plus fort.

 

 

 

La deuxième raison touche au rôle clé de transmission et de démultiplication que représentent ces managers terrain. Ils ont pour eux le nombre et le positionnement pivot entre la direction d’un côté et les forces vives opérationnelles de l’autre. Ils feront toute la différence dans la capacité de l’entreprise à se transformer réellement. Trop souvent, une ambition déclamée et déclinée top-down dans l’organisation va connaitre de la déperdition à chaque franchissement d’échelon hiérarchique jusqu’à s’étioler et être finalement déceptive en termes de changement effectif. Le management de proximité ou intermédiaire doit jouer son rôle de courroie de transmission, et réellement transformer l’essai initié par le top management. Pour ce faire, cette force managériale devra être accompagnée afin d’apporter des réponses à des problématiques collectives mais également à des besoins spécifiques individuels.

 

 

 

Enfin, la transformation digitale. Au centre des bouleversements des organisations, elle repose avant tout sur la transformation du manager. Cette transformation relève essentiellement d’un changement de posture. L’essentiel n’est effectivement pas dans l’apprentissage de nouveaux outils, savoirs ou savoir-faire auxquels un solide programme de formation pourra répondre. Non, la transformation du manager est concentrée sur un changement de posture. Travailler sa posture, c’est d’abord faire preuve de réflexivité et d’introspection. C’est se connaitre, s’accepter, être lucide et humble sur ses forces, ses fragilités et ses croyances limitantes, mais aussi être en mouvement pour faire bouger les lignes en soi. Cette posture du manager facilitateur et du leadership authentique et assumé, ouvrira sur la confiance à priori, la puissance de la vulnérabilité et le parler vrai et juste.  Elle fera toute sa place aux émotions et aux ressentis, elle attisera l’intelligence émotionnelle et le lâcher prise condition de l’agilité, et favorisera l’autonomie et la libération du potentiel des collaborateurs. Là-aussi, une telle transformation du manager ne peut qu’être conditionnée à un accompagnement individuel et individualisé.

 

 

 

 

L’entreprise doit réinventer les dispositifs d’accompagnement des managers, il en va de sa capacité à se transformer. Aux accompagnants de proposer de nouveaux formats (coaching court par exemple) qui partent de l’individu et de ses besoins pour l’amener à faire évoluer son rapport à soi et au monde.